第8章项目整合管理

自1987年以来，PMBOK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项目管理思想已经无法反映业务及项目管理的需要。从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业人员认为过去基于过程的方法依然非常有用，在指导项目管理能力、调整方法论并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用，因此，基于过程的方法是项目管理的基石。人们今天在关注项目管理原则，关注实现项目最终的价值交付的同时，依然离不开过程的方法，依然需要考虑10大项目管理知识领域的支撑。本书第 $8\sim 17$ 章从项目整合管理开始，详细介绍了10大项目管理知识领域。

项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括：①资源分配；②平衡竞争性需求；③研究各种备选方法；④裁剪过程以实现项目目标；⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。

# 8.1 管理基础

# 8.1.1 执行整合

项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

- 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
- 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

# 1. 过程层面执行整合

项目管理过程中有些过程可能只发生一次（例如项目章程的初始创建），但很多过程在整个

项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。

# 2. 认知层面执行整合

管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。

# 3. 背景层面执行整合

随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。例如，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。

# 8.1.2 整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：①包含多个部分；②不同部分之间存在一系列关联；③不同部分之间的动态交互作用；④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。

项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。

# 8.1.3 管理新实践

项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：

- 使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。
- 使用可视化管理工具：可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。
- 项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。
- 项目经理在项目以外的职责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
- 混合型方法：经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中，例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。

# 8.1.4 项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。二者一般包含的内容，如表8-1所示。

表 8-1 项目管理计划和项目文件

<table><tr><td>项目管理计划</td><td colspan="2">项目文件</td></tr><tr><td>●范围管理计划</td><td></td><td></td></tr><tr><td>●需求管理计划</td><td>●活动属性</td><td>●项目团队派工单</td></tr><tr><td>●进度管理计划</td><td>●活动清单</td><td>●质量控制测量结果</td></tr><tr><td>●成本管理计划</td><td>●假设日志</td><td>●质量测量指标</td></tr><tr><td>●质量管理计划</td><td>●估算依据</td><td>●质量报告</td></tr><tr><td>●资源管理计划</td><td>●变更日志</td><td>●需求文件</td></tr><tr><td>●沟通管理计划</td><td>●成本估算</td><td>●需求跟踪矩阵</td></tr><tr><td>●风险管理计划</td><td>●持续时间估算</td><td>●资源分解结构</td></tr><tr><td>●采购管理计划</td><td>●问题日志</td><td>●资源日历</td></tr><tr><td>●干系人参与计划</td><td>●经验教训登记册</td><td>●资源需求</td></tr><tr><td>●变更管理计划</td><td>●里程碑清单</td><td>●风险登记册</td></tr><tr><td>●配置管理计划</td><td>●物质资源分配单</td><td>●风险报告</td></tr><tr><td>●范围基准</td><td>●项目日历</td><td>●进度数据</td></tr><tr><td>●进度基准</td><td>●项目沟通记录</td><td>●进度预测</td></tr><tr><td>●成本基准</td><td>●项目进度计划</td><td>●干系人登记册</td></tr><tr><td>●绩效测量基准</td><td>●项目进度网络图</td><td>●团队章程</td></tr><tr><td>●项目生命周期描述</td><td>●项目范围说明书</td><td>●测试与评估文件</td></tr><tr><td>●开发方法</td><td></td><td></td></tr></table>

# 8.2 项目整合管理过程

# 8.2.1 过程概述

项目整合管理过程包括： $①$ 制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目

活动中使用组织资源的文件。②制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。③指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。④管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。⑤监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。⑥实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。⑦结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表8-2概括了项目整合管理的各个过程：

表 8-2 项目整合管理过程

<table><tr><td>过程</td><td>输入</td><td>工具与技术</td><td>输出</td></tr><tr><td>制定项目章程</td><td>立项管理文件协议事业环境因素组织过程资产</td><td>专家判断数据收集人际关系与团队技能会议</td><td>项目章程假设日志</td></tr><tr><td>制订项目管理计划</td><td>项目章程其他知识领域规划过程的输出事业环境因素组织过程资产</td><td>专家判断数据收集人际关系与团队技能会议</td><td>项目管理计划</td></tr><tr><td>指导与管理项曰工作</td><td>项目管理计划项目文件批准的变更请求事业环境因素组织过程资产</td><td>专家判断项目管理信息系统会议</td><td>可交付成果工作绩效数据问题日志变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)组织过程资产(更新)</td></tr><tr><td>管理项目知识</td><td>项目管理计划项目文件可交付成果事业环境因素组织过程资产</td><td>专家判断知识管理信息管理人际关系与团队技能</td><td>经验教训登记册项目管理计划(更新)组织过程资产(更新)</td></tr><tr><td>监控项目工作</td><td>项目管理计划项目文件工作绩效信息协议事业环境因素组织过程资产</td><td>专家判断数据分析决策会议</td><td>工作绩效报告变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)</td></tr><tr><td>实施整体变更控制</td><td>●项目管理计划●项目文件●工作绩效报告●变更请求●事业环境因素●组织过程资产</td><td>●专家判断●变更控制工具●数据分析●决策●会议</td><td>●批准的变更请求●项目管理计划(更新)●项目文件(更新)</td></tr><tr><td>结束项目或阶段</td><td>●项目章程●项目管理计划●项目文件●验收的可交付成果●立项管理文件●协议●采购文档●组织过程资产</td><td>●专家判断●数据分析●会议</td><td>●项目文件(更新)●最终产品、服务或成果●项目最终报告●组织过程资产(更新)</td></tr></table>

# 8.2.2 裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：

项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？项目生命周期应包括哪些阶段？

- 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法？预测型或适应型方法是否适当？如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式？混合型方法是否为最佳选择？
- 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效？

知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？

- 变更：在项目中如何管理变更？
- 治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求是什么？
- 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适用于未来的项目？
- 效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？

# 8.2.3 敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。

# 8.3 制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用：①明确项目与组织战略目标之间的直接联系；②确立项目的正式地位；③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章程过程的数据流向如图8-1所示。

![image](https://cdn-mineru.openxlab.org.cn/result/2026-03-16/5ec3b0ad-48d8-4977-8770-820ea297bee3/a00d90b7139285e7d3b916a4450b8f8993e433e000769c6e45064f4eee8e2e7a.jpg)

图8-1 制定项目章程过程的数据流向图

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目综合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

# 8.3.1 输入

# 1. 立项管理文件

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。立项管理

从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

# 2. 协议

协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

# 3. 事业环境因素

能够影响制定项目章程过程的事业环境因素主要包括：政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和相关制约因素；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）；干系人的期望和风险临界值等。

# 4. 组织过程资产

能够影响制定项目章程过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；监督和报告的方法；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）等。

# 8.3.2 工具与技术

# 1. 专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。制定项目章程过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：组织战略；效益管理；项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；持续时间和预算的估算；风险识别等领域。

# 2. 数据收集

可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括：

- 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
- 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈

更有利于互动交流。

- 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。

# 3. 人际关系与团队技能

制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括：

- 冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
- 引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
- 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。

# 4.会议

在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

# 8.3.3 输出

# 1. 项目章程

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：①项目目的；②可测量的项目目标和相关的成功标准；③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；④整体项目风险；⑤总体里程碑进度计划；⑥预先批准的财务资源；⑦关键干系人名单；⑧项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；⑨项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；⑩委派的项目经理及其职责和职权；⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下面是一个项目章程的示例：

项目名称：CRM软件开发。

总体里程碑进度表：2009年5月1日开工，2009年11月5日结束。

项目经理：李某某；联系电话： $\times \times \times \times \times \times \times \times \times$ 。

项目立项依据：公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。

项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理软件。预算为6个月投入为50万人民币。

项目干系人：

i.赵某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目；

ii. 李某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责；

iii.钱某某：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训；

iv. 王某某：业务接口人，负责为项目提供业务需求。

签名：（以上所有干系人签名）

# 2. 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。

# 8.4 制订项目管理计划

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图8-2所示。

![image](https://cdn-mineru.openxlab.org.cn/result/2026-03-16/5ec3b0ad-48d8-4977-8770-820ea297bee3/11d99889028cfaa6d55325cc067c247e48b3d8f5937836f2b782afa275417724.jpg)

图8-2 制订项目管理计划的数据流向图

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。

# 8.4.1 输入

# 1. 项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

# 2.其他知识领域规划过程的输出

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

# 3. 事业环境因素

能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素主要包括：政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和相关制约因素；垂直市场（如建筑）和专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系；组织的结构、文化、管理实践和可持续性；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标）；基础设施（如现有的设施和固定资产）等。

# 4. 组织过程资产

能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）；历史信息和经验教训知识库等。

# 8.4.2 工具与技术

# 1. 专家判断

制订项目管理计划过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出；根据需要制订项目管理计划的附加组成部分；确定过程所需的工具与技术；编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；确定项目所需的资源与技能水平；定义项目的配置管理级别；确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适工作。

# 2. 数据收集

可用于制订项目管理计划过程的数据收集技术主要包括：

$\bullet$ 头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和

解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。

- 核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
- 焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

访谈：用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。

# 3. 人际关系与团队技能

制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括：

- 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
- 引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
- 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。

# 4.会议

在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式。通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征：

- 对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
- 对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行（开发）阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。

$\bullet$ 对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。

# 8.4.3 输出

# 项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：

- 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。

基准：范围基准、进度基准和成本基准。

- 其他组件：项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计

划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

下面是一个项目管理计划示例：

1.项目名称

京华网上花店系统。

2.项目背景

随着互联网技术的飞速发展，互联网已经走进千家万户，“京华”鲜花店为了突破时空限制，降低交易成本，节约客户订购、支付和配送的时间，方便客户购买，决定进入电子商务网上鲜花销售市场，建立一个京华网上销售系统，利用互联网在线支付平台进行交易，实现网络营销与传统营销双通道同时运行的新型鲜花营销模式。

建设网上花店将取得以下几方面的收益：①网上销售带来量的增加。预计网站运营起半年内花店收入增长 $10\%$ ，一年半内销售收入增长 $50\%$ 。②网上销售带来的成本节约。预计鲜花销售成本可减少 $20\% \sim 30\%$ 。③品牌增值带来的收益。网上商店的运作将扩大“京华”的知名度，提升“京华”品牌，最终使“京华”成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业。

3. 项目范围管理计划（范围基准）

京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这一目标将分三个阶段实现。

项目的范围定为采用现有的各种网络技术，构建一个鲜花、礼品等商品多级查询、选择、订购的网上销售系统，为客户提供方便、快捷、安全的网上购物环境。

项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档、开发技术文件、系统使用和用户手册，并对人员提供必要的培训。详细的可交付物说明参见WBS文档。

项目范围管理的方法为：

（1）范围说明书只有项目经理有权更新和发布。

（2）范围说明书是制定项目WBS的基础和依据。

（3）对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，对此要慎重。

4. 项目进度管理计划（进度基准）

项目建设周期约需要6个月。

5. 项目成本管理计划（成本基准）

项目建设预计投入20万元，用于平台搭建、软硬件资源购买、技术支持及管理和人员的费用。成本预算方案见表8-3。

表 8-3 成本预算方案

<table><tr><td colspan="2">序号</td><td>项目</td><td>费用/元</td></tr><tr><td>设备</td><td>1</td><td>服务器</td><td>23 000</td></tr><tr><td rowspan="3">软件</td><td>3</td><td>操作系统软件</td><td>5 000</td></tr><tr><td>4</td><td>数据库软件</td><td>15 000</td></tr><tr><td>5</td><td>防病毒软件</td><td>300</td></tr><tr><td rowspan="2">网站功能开发</td><td>3</td><td>项目人员费用</td><td>20 000</td></tr><tr><td>4</td><td>应用系统开发费用</td><td>50 000</td></tr><tr><td rowspan="2">网站推广</td><td>5</td><td>网上推广</td><td>10 000</td></tr><tr><td>6</td><td>网下推广</td><td>20 000</td></tr><tr><td rowspan="3">网站运营/维护</td><td>7</td><td>人员费用</td><td>50 000 元/年</td></tr><tr><td>8</td><td>主机托管/网站维护</td><td>7 000 元/年</td></tr><tr><td>9</td><td>国内域名/国际域名</td><td>600 元/年</td></tr><tr><td colspan="2" rowspan="2">合计</td><td>首年费用合计</td><td>143 300</td></tr><tr><td>每年运营/维护费用</td><td>57 600</td></tr></table>

共计：200900元

# 6. 项目质量管理计划

项目开发过程中按照公司制定的CMMI三级标准过程来进行。在里程碑会议和周例会上按照公司的软件开发质量检查表、质量评审过程进行质量审查，提出改进措施并及时进行改进。详细的质量检查表、质量检查过程标准参见公司标准。

# 7.项目人力资源计划

金某某（项目经理） 主要负责经营策略与项目规划

蒋某某 主要负责网站开发

邓某 主要负责网站的制作和维护

程某某 主要负责市场调查和业务流程设计

# 8.项目沟通计划

利用BBS建立一个项目共享区，所有项目干系人都通过这个共享区进行交流与沟通。项目的进展情况通过项目例会和里程碑会议进行检查与收集。项目沟通计划可根据项目实际情况进行及时调整。

# 9.项目风险管理计划（风险登记册）

项目实施过程中可能遇到的风险及防范措施如下。

# 1）技术风险

（1）黑客攻击或者病毒入侵会导致网站死机或者不能访问，影响网上花店的运作。防范措施是加强病毒和入侵检测，设置好防火墙。

（2）设备硬件损坏导致网站不能访问或者数据丢失，使花店客户遭受损失。防范措施是做好数据备份以及硬件备份。

（3）开发方出现问题使开发进度缓慢导致实施进度无法跟上计划。防范措施：一是多方比较慎重选择合作方；二是签订规范合理合同，在出现纠纷时能通过法律途径保护本网站的正当权益。

# 2）经营风险

（1）网站宣传推广效果不好，网站访问量少。防范措施是推广网站时应根据企业的自身情况选定合适的搜索引擎注册，并且隔一段时间观察排名情况，总结出哪些搜索引擎能带来实际效果。注意跟进，积累数据，为了以后的业务开展积累经验，不断改进网站推广方式。还要注意引进结合网下的多种推广方式。

（2）由于目前企业计算机人才缺乏，对外包单位依赖较大，网站一旦出现问题只能由其解决。防范措施是加强员工两个方面的技术培训，一是要求电子商务员熟悉网站各模块的操作；二是要求网络管理员熟悉网站系统的管理以及网站应用系统的程序。

（3）若项目运营得比较成功，客户量增大，客户订单增长迅速，花店接纳客户能力（快速供货能力）会受到考验。防范措施是加强与供应商的合作与联系，提高双方的反应能力，避免出现订单积压、供货链断裂的现象。

# 3）管理风险

（1）由于业务流的改变，网上花店人员对新的销售流程不熟悉导致花店动作出现混乱。防范措施是加强对花店人员的业务培训，主要是网上业务流程的培训。

（2）由于有网上与网下两种销售方式，其中的协调可能会出现问题。防范措施是统一协调制定网上网下的营销方案，加强各部门对网上销售业务的培训，以及准备应急的方案。

# 4）市场风险

可能出现多家竞争对手，使竞争激烈，导致预期销售量减少。防范措施是加强对竞争对手的分析，及时调整经营策略。

# 10.项目采购计划

项目所需要的硬件和软件的采购计划如下。

（1）硬件选型方案所需设备如表8-4所示。

表 8-4 硬件选型方案

<table><tr><td>No</td><td>名称</td><td>型号</td><td>单价</td><td>数量</td><td>金额</td></tr><tr><td>1</td><td>服务器</td><td>戴尔 PowerEdge 1850（Xeon3.0G）1U 机架式</td><td>23 000.00</td><td>1</td><td>23 000.00</td></tr><tr><td></td><td>合计</td><td></td><td></td><td></td><td>23 000.00</td></tr></table>

（2）正版软件系统费用见表8-5。

表 8-5 软件系统费用

<table><tr><td>No</td><td>名称</td><td>单价</td><td>数量</td><td>金额</td><td>备注</td></tr><tr><td>1</td><td>MS Windows 2000</td><td>5 000.00</td><td>1</td><td>5 000.00</td><td></td></tr><tr><td>2</td><td>MS SQL Server 2000</td><td>15 000.00</td><td>1</td><td>15 000.00</td><td></td></tr><tr><td>3</td><td>Kill 1000-1999</td><td></td><td></td><td></td><td></td></tr><tr><td></td><td>User Pack (Kill-user-6X-1999)</td><td>300.00</td><td>1</td><td>300.00</td><td></td></tr><tr><td>4</td><td>KFW傲盾防火墙企业服务器版</td><td>5 000.00</td><td>1</td><td>5 000.00</td><td></td></tr><tr><td></td><td>合计</td><td></td><td></td><td>25 300.00</td><td></td></tr></table>

# 8.5 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图8-3所示。

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图8-3 指导与管理项目工作过程的数据流向图

指导与管理项目工作会受项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。

在项目执行过程中，工作绩效数据被收集并传达给相应的10大知识领域的控制过程做进一步分析，通过分析工作绩效数据，可以帮助项目团队获取关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可反馈输入到经验教训库，以改善未来工作的绩效。

# 8.5.1 输入

# 1. 项目管理计划

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

# 2. 项目文件

可作为指导与管理项目工作过程输入的项目文件主要包括：

- 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果。

$\bullet$ 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。

- 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。

$\bullet$ 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。

- 项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。
- 项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
- 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
- 变更日志：记录所有变更请求的状态。

# 3. 批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（Change Control Board，CCB）审查和批准。CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救措施，并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

# 4. 事业环境因素

能够影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素主要包括：组织的结构、文化、管理实践和可持续性；基础设施（如现有的设施和固定资产）；干系人的风险临界值（如允许的成本超支百分比）等。

# 5. 组织过程资产

能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事

项跟踪；问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；变更控制和风险控制程序；以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）等。

# 8.5.2 工具与技术

# 1. 专家判断

指导与管理项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；成本和预算管理；法规与采购；法律法规；组织治理等。

# 2. 项目管理信息系统

项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。

# 3.会议

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。会议应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议类型一般包括：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

# 8.5.3 输出

# 1. 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。

# 2. 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。

例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

# 3. 问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：①问题类型；②问题提出者和提出时间；③问题描述；④问题优先级；⑤解决问题负责人；⑥目标解决日期；⑦问题状态；⑧最终解决情况等。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随时监控活动更新问题日志。

# 4. 变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施和纠正措施，用来防止未来的不利后果。任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求。变更请求一般包括：

- 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
- 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。
- 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容。

# 5. 项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在指导与管理项目工作中通过变更请求更新。

# 6. 项目文件（更新）

在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括：

- 活动清单：为完成项目工作，可以通过增加或修改活动来更新活动清单。
- 假设日志：可以增加新的假设条件和制约因素，也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素。
- 经验教训登记册：任何有助于提高当前或未来绩效的经验教训都应及时记录。
- 需求文件：在本过程中可以识别新的需求，也可以适时更新需求的实现情况。
- 风险登记册：在本过程中可以识别新的风险，也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
- 干系人登记册：如果收集到现在有或新干系人的更多信息，则记录到干系人登记册中。

# 7. 组织过程资产（更新）

可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产。

# 8.6 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。管理项目过程的主要作用：①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。管理项目知识过程的数据流向如图8-4所示。

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图8-4 管理项目知识过程的数据流向图

从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在于人们的思想中，人们不能强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识，因此，知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中，可以联合使用知识管理工具和技术（用于人际互动）以及信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）来分享知识。

# 8.6.1 输入

# 1.项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入。

# 2. 项目文件

可作为管理项目知识过程输入的项目文件主要包括：

- 资源分解结构：包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有的和缺乏的知识。

项目团队派工单：说明项目已经具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。

$\bullet$ 供方选择标准：包含选择供方的标准，有助于了解供方拥有的知识。

- 干系人登记册：包含已识别的干系人的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识。

# 3. 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项目管理计划的组成部分。

# 4. 事业环境因素

能够影响管理项目知识过程的事业环境因素主要包括：组织文化、干系人文化，相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要。其他因素则包括赋予学习的价值和社会行为规范；设施和资源的物理分布，团队成员所在位置有助于确定收集和分享知识的方法；组织中的知识专家，有些组织拥有专门从事知识管理的团队或员工；法律法规要求和制约因素，包括对项目信息的保密性要求。

# 5. 组织过程资产

在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过程的组织过程资产主要包括：

- 组织的标准政策、流程和程序：包括信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。
- 人事管理制度：包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。
- 组织对沟通的要求：正式且严格的沟通要求有利于信息分享。对于生成新知识和整合不同干系人的知识，非正式沟通更加有效。
- 正式的知识分享和信息分享程序：包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾。
- 经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践。

# 8.6.2 工具与技术

# 1. 专家判断

管理项目知识过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具以及来自其他项目的相关信息等。

# 2.知识管理

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性以及团队的多元化程度（包括学科背景多元化）。知识管理工具和技术主要包括：①人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话；②实践社区和特别兴趣小组；③会议，包括使用通信技术进行互动的虚

拟会议；④工作跟随和跟随指导；⑤讨论论坛，如焦点小组；⑥知识分享活动，如专题讲座和会议；⑦研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；⑧讲故事；⑨创造力和创意管理技术；⑩知识展会和茶座；⑪交互式培训等。

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

# 3. 信息管理

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，主要包括：①编撰显性知识的方法；②经验教训登记册；③图书馆服务；④信息收集；⑤项目管理信息系统等。

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。例如，实践社区和主题专家可以提供见解，帮助改善控制过程；内部发起人可以确保改善措施得到执行。

# 4. 人际关系与团队技能

可用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括：

- 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享。
- 引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。

$\bullet$ 领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

- 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。

$\bullet$ 大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通。

# 8.6.3 输出

# 1.经验教训登记册

经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会以及其他适用的内容。经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，作为组织过程资产一部分。

# 2. 项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新。

# 3. 组织过程资产（更新）

所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入到可交付成果中，或者被用于改进过程和程序。

# 8.7 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用：①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项目期间开展。监控项目工作过程的数据流向如图8-5所示。

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图8-5 监控项目工作过程的数据流向图

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队可以洞察项目进展状况，并识别需要特别关注的地方。控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；③检查单个项目风险的状态；④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；⑦监督已批准变更的实施情况；⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；⑨确保项目与商业需求保持一致等。

# 8.7.1 输入

# 1. 项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。

# 2. 项目文件

可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括：

- 假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
- 风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。

$\bullet$ 风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。

- 里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。
- 估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
- 问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
- 经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
- 成本预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
- 进度预测：基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
- 质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、 $100\%$ 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

# 3. 工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况。

在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景。

# 4.协议

采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组织的采购政策。

# 5. 事业环境因素

能够影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括：项目管理信息系统，例如进度、成

本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施（如现有设施、设备、组织通信渠道）；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）等。

# 6. 组织过程资产

能够影响监控项目工作过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；监督和报告方法；问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等。

# 8.7.2 工具与技术

# 1. 专家判断

监控项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括：挣值分析；数据的解释和情境化；持续时间和成本的估算技术；趋势分析；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；风险管理；合同管理等。

# 2. 数据分析

可用于监控项目工作过程的数据分析技术主要包括：

- 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

- 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
- 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
- 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
- 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

# 3. 决策

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同

意、大多数同意或相对多数原则。

# 4.会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目干系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等。

# 8.7.3 输出

# 1. 工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含净值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

# 2. 变更请求

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括：

- 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
- 预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动。

# 3. 项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

# 4. 项目文件（更新）

可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括：

成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。

- 进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。
- 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。
- 经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
- 风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

# 8.8 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施整体变更控制过程的数据流向如图8-6所示。

![image](https://cdn-mineru.openxlab.org.cn/result/2026-03-16/5ec3b0ad-48d8-4977-8770-820ea297bee3/980443749979cc8110445a54086c4a5fedaf8146c6325ee76a6cb75bee06daee.jpg)

图8-6 实施整体变更控制过程的数据流向图

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。

# 8.8.1 输入

# 1. 项目管理计划

可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括：

- 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责。
- 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。
- 范围基准：提供项目和产品定义。
- 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响。

成本基准：用于评估变更对项目成本的影响。

# 2. 项目文件

可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括：

- 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响。

风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息。

- 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

# 3. 工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。

# 4. 变更请求

项目执行中很多过程都会输出变更请求。变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。

对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

# 5. 事业环境因素

能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括：法律限制，例如国家或地区法规；政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和（或）制约因素；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，实现组织的战略和目标）；合同和采购制约因素等。

# 6. 组织过程资产

能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；批

准与签发变更的程序；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准等。

# 8.8.2 工具与技术

# 1. 专家判断

实施整体变更控制过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；法律法规；法规与采购；配置管理；风险管理等。

# 2. 变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具的选择应基于项目干系人的需要，并充分考虑组织和环境的情况和制约因素。变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：

- 识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
- 记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。
- 进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：

- 识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。
- 记录变更：将变更记录为合适的变更请求。
- 做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。
- 跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。

也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。

# 3. 数据分析

可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括：

- 备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。

成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本。

# 4. 决策

可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括：

- 投票：投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。
- 独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。
- 多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

# 5.会议

与CCB一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。

# 8.8.3 输出

# 1. 批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

# 2. 项目管理计划（更新）

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

# 3. 项目文件（更新）

正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。

# 8.9 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：①存档项目或阶段信息，完成计划的工作；②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。结束项目或阶段过程的数据流向如图8-7所示。

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图8-7 结束项目或阶段过程的数据流向图

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所需执行的活动包括：

- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；

$\bullet$ 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；

- 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
- 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
- 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门；

$\bullet$ 测量干系人的满意程度等。

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

# 8.9.1 输入

# 1. 项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

# 2. 项目管理计划

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

# 3. 项目文件

可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括：

- 假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

$\bullet$ 需求文件：用于证明符合项目范围。

$\bullet$ 里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。

$\bullet$ 风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。

风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。

- 估算依据：用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。
- 变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
- 问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
- 经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。
- 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。
- 质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
- 质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

# 4. 验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

# 5. 立项管理文件

结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：

- 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。

项目评估报告：概述了项目的目标效益。

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

# 6. 协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。

# 7. 采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

# 8. 组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括：

- 项目或阶段收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递）；

$\bullet$ 配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

# 8.9.2 工具与技术

# 1. 专家判断

结束项目或阶段过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：管理控制；审计；法规与采购；法律法规等。

# 2.数据分析

可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括：

- 文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。
- 回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
- 趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。
- 偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

# 3.会议

会议用于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，参与项目或受项目影响的其他干系人。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。

# 8.9.3 输出

# 1. 项目文件（更新）

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。

# 2.最终产品、服务或成果

把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户。

# 3. 项目最终报告

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包含：①项目或阶段的概述；②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结；⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益；如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况；⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足；⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

# 4. 组织过程资产（更新）

结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括：

- 项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件。
- 运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新。
- 项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
- 经验教训知识库：将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。

# 8.10 本章练习

# 1. 选择题

（1）对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括

A.制订项目管理计划

B.指导与管理项目工作

C.管理项目知识

D. 实施整体变更控制

参考答案：A

（2）关于项目管理计划的理解，不正确的是

A.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异

B. 项目管理计划需详细制订，每个组成部分的详细程度取决于具体项目要求

C. 项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准

D. 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

参考答案：B

（3）项目整合管理由 ______ 负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。

A.项目团队

B.项目经理

C. 项目启动者

D.项目发起人

参考答案：B

（4）关于项目章程的描述，不正确的是

A. 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系

B. 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

C. 项目章程可替代合同

D.项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

参考答案：C

（5）关于实施整体变更控制过程，不正确的是

A. 在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程

B. 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件

C. 在整个项目生命周期的任何时间, 并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求

D.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中

参考答案：C

（6）监控项目工作过程的主要作用是

A. 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式

B. 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

C. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态

D. 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

参考答案：C

（7）监控项目工作过程中的控制，不包括

A.制定纠正或预防措施或重新规划

B. 预测趋势，以便推动过程改进

C. 重新规划

D. 跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

参考答案：B

（8）经验教训登记册通常在____时创建，可以包含情况的类别和描述，还可包括与情况相关的影响、建议和行动方案。

A. 项目测试

B. 项目验收

C. 项目开始

D. 项目结束

参考答案：C

# 2. 判断题

判断下列表述正误，正确的选√，错误的选×。

（1）管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。 （）

（2）在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定章程过程的输出。（）

（3）项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。（）

参考答案：（1）√ (2）× (3）√

第8章 项目整合管理

第8章项目整合管理