第11章项目成本管理

项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，此时，项目成本管理需要考虑这些项目外的预测和分析工作，因此，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

# 11.1 管理基础

# 11.1.1 重要性和意义

# 1. 项目成本管理的作用和意义

项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，较少的设计审查次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本管理”。生命期成本管理经常与价值工程技术结合使用，用于降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

项目成本管理应当考虑项目干系人的需要，不同的项目干系人可能在不同的时间以不同的方式测算项目的成本。例如，物品的采购成本可以在做出承诺、发出订单、送达、货物交付时，实际成本发生时或者为了会计核算的目的记录实际成本时，再进行测算。

就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。但本章我们还是将其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。

# 2. 项目成本管理的重要性

项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。

# 3. 项目成本失控的原因

发生成本失控的原因主要包括：

（1）对工程项目认识不足。①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往工期很长，工程实施的技术难度高，技术人员的投入跟不上工程建设需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要；③工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。

（2）组织制度不健全。①制度不完善；②责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员；③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制领导、督查不力等。

（3）方法问题。①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法；②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制；③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用；⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。

（4）技术的制约。①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；②采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；③项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；④设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；⑤物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。

（5）需求管理不当。项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。

# 11.1.2 相关术语和定义

# 1. 项目成本概念及其构成

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

# 2.产品的全生命周期成本

产品的全生命周期成本为人们认识和管理项目成本提供了一个广阔的视野，即不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。要求在项目过程中不应只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策

对项目最终产品的使用和维护成本的影响。对于一个项目而言，产品的全生命期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。例如，一个组织可能在一到两年内完成一个项目，该项目是要建立和实现新的客户服务系统。但是新系统可以使用10年，项目经理应当估计整个生命期内（即10年）的成本和收益。在进行项目净现值分析时要参考整个10年的成本和收益，高级管理人员和项目经理在进行财务决策时，需要考虑产品整个生命期的成本。

# 3.成本的类型

- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
- 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
- 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
- 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

# 4. 应急储备和管理储备

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

# 5.成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

# 11.1.3 管理新实践

在项目成本管理的新实践中，通过对净值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一

概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间（AT）替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV（挣值一计划价值）。使用这种替代方法计算进度偏差ES一AT，如果挣得进度大于0，则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为ES与AT之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。

# 11.2 项目成本管理过程

# 11.2.1 过程概述

项目成本管理过程包括：

规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

- 估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
- 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。

控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。

在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表11-1概述了项目成本管理的各个过程。

表 11-1 项目成本管理过程

<table><tr><td>过程</td><td>输入</td><td>工具与技术</td><td>输出</td></tr><tr><td>规划成本管理</td><td>• 项目章程
• 项目管理计划
• 事业环境因素
• 组织过程资产</td><td>• 专家判断
• 数据分析
• 会议</td><td>成本管理计划</td></tr><tr><td>估算成本</td><td>• 项目管理计划
• 项目文件
• 事业环境因素
• 组织过程资产</td><td>• 专家判断
• 类比估算
• 参数估算
• 自下而上估算
• 三点估算
• 数据分析
• 项目管理信息系统
• 决策</td><td>• 成本估算
• 估算依据
• 项目文件（更新）</td></tr><tr><td>制定预算</td><td>• 项目管理计划
• 可行性研究文件
• 项目文件
• 协议
• 事业环境因素
• 组织过程资产</td><td>• 专家判断
• 成本汇总
• 数据分析
• 历史信息审核
• 资金限制平衡
• 融资</td><td>• 成本基准
• 项目资金需求
• 项目文件（更新）</td></tr><tr><td>控制成本</td><td>●项目管理计划
●项目资金需求
●项目文件
●工作绩效数据
●组织过程资产</td><td>●专家判断
●数据分析
●完工尚需绩效指数
●项目管理信息系统</td><td>●工作绩效信息
●成本预测
●变更请求
●项目管理计划（更新）
●项目文件（更新）</td></tr></table>

# 11.2.2 裁剪考虑因素

由于每个项目都是独特的，项目经理可能根据需要裁剪项目成本管理过程，裁剪时应考虑的因素包括：

- 知识管理：组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？
- 估算和预算：组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
- 挣值管理：组织是否采用挣值管理来管理项目？
- 敏捷方法的使用：组织是否采用敏捷或适应型方法管理项目？这对成本估算有什么影响？

$\bullet$ 治理：组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？

# 11.2.3 敏捷与适应方法

对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。

如果易变的项目也遵循严格的预算，通常需要更频繁地更改范围和进度计划，确保始终保持在成本制约因素之内。

# 11.3 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。规划成本管理过程的数据流向如图11-1所示。

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。

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图11-1 规划成本管理过程的数据流向图

# 11.3.1 输入

# 1. 项目章程

项目章程规定了预先批准的财务资源，可根据项目章程确定详细的项目成本，项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

# 2. 项目管理计划

用于规划成本管理的项目管理计划组件主要包括：

- 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

$\bullet$ 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。

# 3. 事业环境因素

能够影响规划成本管理过程的事业环境因素主要包括：①影响成本管理的组织文化和组织结构；②市场条件：决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；③货币汇率：用于换算发生在多个国家的项目成本；④发布的商业信息：经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，这些数据库会动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息；⑤项目管理信息系统：可为管理成本提供多种方案；⑥不同地区的生产率差异：可能会对项目成本造成巨大影响。

# 4. 组织过程资产

能够影响规划成本管理过程的组织过程资产主要包括：财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；历史信息和经验教训知识库；财务数据库；现有的正式和非正式的，与成本估算和预算有关的政策、程序和指南等。

# 11.3.2 工具与技术

# 1. 专家判断

在对项目成本管理进行规划过程中，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；成本估算和预算；挣值管理等。

# 2.数据分析

备选方案分析是适用于成本管理过程的数据分析技术，备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量。

# 3.会议

项目团队可以举行规划会议来制订成本管理计划，参会者可以包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人以及其他必要人员。

# 11.3.3 输出

# 成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。

在成本管理计划中一般需要规定：

- 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。
- 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）。
- 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 $\pm 10\%$ ），其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。
- 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
- 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该：①定义WBS中用于绩效测量的控制账户；②确定拟用的EVM技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；③规定跟踪方法以及用于计算项目完工估算（EAC）的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
- 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
- 其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。

# 11.4 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。估算成本过程的数据流向如图11-2所示。

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图11-2 估算成本过程的数据流向图

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估，是在某特定时点根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行持续的审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为 $-25\% \sim +75\%$ ；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 $-5\% \sim +10\%$ 。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以通过汇总形式呈现。

# 11.4.1 输入

# 1. 项目管理计划

用于估算成本的项目管理计划组件主要包括：

成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。

- 质量管理计划：描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
- 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典。①项目范围说明书。范围说明书反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。②工作分解结构。WBS指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。③WBS字典。在WBS字典和相关的详细工作说明书中列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组成部分所需进行的工作。

# 2. 项目文件

可作为估算成本过程输入的项目文件包括：

- 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
- 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。
- 资源需求：明确每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
- 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息。

# 3. 事业环境因素

会影响估算成本过程的事业环境因素主要包括：①市场条件。市场条件指可以从市场上获得什么产品、服务和成果；可以从谁那里，以什么条件获得；地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本？②发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。③汇率和通货膨胀率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程等。

# 4. 组织过程资产

会影响估算成本过程的组织过程资产主要包括：成本估算政策、成本估算模板、历史信息和经验教训知识库等。

# 11.4.2 工具与技术

# 1. 专家判断

在项目中进行成本估算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；成本估算方法等。

# 2. 类比估算

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

# 3. 参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

# 4. 自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

# 5.三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。

- 最可能成本（ $C_M$ ）：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。
- 最乐观成本（ $C_O$ ）：基于活动的最好情况所得到的成本。
- 最悲观成本 $(C_p)$ ：基于活动的最差情况所得到的成本。

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（ $C_E$ ）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

$$
\begin{array}{l} \text {三 角 分 布} C _ {E} = \left(C _ {O} + C _ {M} + C _ {P}\right) / 3 \\ \text {贝 塔 分 布} C _ {E} = \left(C _ {O} + 4 C _ {M} + C _ {P}\right) / 6 \\ \end{array}
$$

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

# 6.数据分析

适用于估算成本过程的数据分析技术主要包括备选方案分析、储备分析和质量成本。

# 1）备选方案分析

备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用

何种方法来执行项目工作。例如，评估购买和制造可交付成果两种备选方案分别对成本、进度、资源和质量的影响。

# 2）储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。

# 3）质量成本

在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

# 7. 项目管理信息系统

项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

# 8. 决策

适用于估算成本过程的决策技术是投票。投票是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。

# 11.4.3 输出

# 1. 成本估算

成本估算包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

# 2.估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

成本估算的支持信息可包括：①关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；②关于全部

假设条件的文件；③关于各种已知制约因素的文件；④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；⑤对估算区间的说明（如“10000元 $\pm 10\%$ ”就说明了预期成本的所在区间）；⑥对最终估算的置信水平的说明等。

# 3. 项目文件（更新）

可在成本估算过程更新的项目文件主要包括：

- 假设日志：成本估算过程中可能会做出新假设、识别新的制约因素，或者重新审查和修改已有假设条件或制约因素，假设日志应根据这些新信息做出相应更新。
- 经验教训登记册：有效和高效地估算成本的技术，需要更新在经验教训登记册中。
- 风险登记册：在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时，可能需要更新风险登记册。

# 11.5 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。制定预算过程的数据流向如图11-3所示。

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图11-3 制定预算过程的数据流向图

# 11.5.1 输入

# 1. 项目管理计划

用于制定预算的项目管理计划组件主要包括：

成本管理计划：描述如何将项目成本纳入项目预算中。

- 资源管理计划：提供有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算和其他可预见成本信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
- 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典的详细信息，可用于成本估算和管理。

# 2.可行性研究文件

可作为制定预算过程输入的可行性研究文件包括：

- 可行性研究报告：识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
- 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。

# 3. 项目文件

可作为制定预算过程输入的项目文件主要包括：

- 估算依据：在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。

成本估算：将各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即可得到各工作包的成本估算。

- 项目进度计划：包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应日历时段。
- 风险登记册：应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。

# 4.协议

在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

# 5. 事业环境因素

会影响估算成本过程的事业环境因素包括汇率等，对于持续多年且涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动并将其纳入制定预算过程。

# 6. 组织过程资产

会影响制定预算过程的组织过程资产包括：①现有正式和非正式的与成本预算有关的政策、程序和指南；②历史信息和经验教训知识库；③成本预算工具；④报告方法等。

# 11.5.2 工具与技术

# 1. 专家判断

在制定预算时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：以往类似项目；来自行业、学科和应用领域的信息；财务原则；资金需求和来源等。

# 2. 成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

# 3.数据分析

可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

# 4.历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积的建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：①用来建立模型的历史信息准确；②模型中的参数易于量化；③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

# 5. 资金限制平衡

应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

# 6. 融资

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资，如果项目使用外部资金，出资实体可能会对项目提出要求。

# 11.5.3 输出

# 1.成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图11-4所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准；最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准

之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

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图11-4 项目预算的组成

由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图11-5所示。对于使用净值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

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图11-5 成本基准、支出与资金需求

# 2. 项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图11-4中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

# 3. 项目文件（更新）

可在制定预算过程更新的项目文件主要包括：

$\bullet$ 成本估算：更新成本估算，以记录任何额外信息。

- 项目进度计划：项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本。
- 风险登记册：记录在本过程中识别的新风险于风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

# 11.6 控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。控制成本过程的数据流向如图11-6所示。

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图11-6 控制成本过程的数据流向图

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有任何什么意义，最多只能算是跟踪资金流，因此在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。项目成本控制的目标包括：①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保所有变更请求都得到及时处理；③当变更实际发生时，管理这些变更；④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；⑥对照资金支出，监督工作绩效；⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

# 11.6.1 输入

# 1. 项目管理计划

用于控制成本的项目管理计划组件主要包括：

成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本。

成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

$\bullet$ 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

# 2. 项目资金需求

项目资金需求包括预计支出及预计债务。

# 3. 项目文件

可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

# 4. 工作绩效数据

工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

# 5. 组织过程资产

会影响控制成本过程的组织过程资产主要包括：现有的正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南；成本控制工具；可用的监督和报告方法等。

# 11.6.2 工具与技术

# 1. 专家判断

在项目中对成本进行控制时，应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：偏差分析、挣值分析、预测、财务分析等。

# 2. 数据分析

适用于控制成本过程的数据分析技术主要包括：

（1）挣值分析（EVA）。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值分析把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标。

- 计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
- 挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比，应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
- 实际成本（AC）：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算方法必须与PV和EV的计算方法保持一致（例如，都只计算直接小时数、直接成本或包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

（2）偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（ $\mathrm{CV} = \mathrm{EV - AC}$ ）、进度偏差（ $\mathrm{SV} = \mathrm{EV - PV}$ ）和完工偏差（ $\mathrm{VAC} = \mathrm{BAC - EAC}$ ）的原因、影响和纠正措施，成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用正规挣值分析的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异；然后可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

- 进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，表示为净值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，它是测量项目进度绩效的一种指标，等于净值（EV）减去计划价值（PV）。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为净值），进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法和风险管理一起使用。进度偏差计算公式： $\mathrm{SV} = \mathrm{EV} - \mathrm{PV}$ 。
- 成本偏差（CV）：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为净值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于净值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。CV为负值一般都是不可挽回的。成本偏差计算公式： $\mathrm{CV} = \mathrm{EV} - \mathrm{AC}$ 。
- 进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的一种指标，表示为净值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测项目的最终完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。进度绩效指数计算公式： $\mathrm{SPI} = \mathrm{EV} / \mathrm{PV}$ 。
- 成本绩效指数（CPI）：是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为净值与实际成本之比。它是最关键的净值分析指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。成本绩效指数公式： $\mathrm{CPI} = \frac{\mathrm{EV}}{\mathrm{AC}}$

（3）趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如BAC与EAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。趋势分析技术包括：

- 图表：在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可针对累计值进行监督和报告。如图11-7所示，以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后。

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图11-7 挣值、计划价值和实际成本

- 预测：随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把净值分析与手工预测EAC方法联合起来使用，效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。

项目经理所进行的自下而上的EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式： $\mathrm{EAC = AC + }$ 自下而上的ETC。

可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC做比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景。在计算EAC值时，经常会使用累计CPI和累计SPI值。尽管可以用许多方法来计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：①假设将按预算单价完成ETC工作：这种方法承认以实际成本表示的累计项目绩效，并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式： $\mathrm{EAC = AC + (BAC - EV)}$ ；②假设以当前CPI完成ETC工作：这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式： $\mathrm{EAC = BAC / CPI}$ ；③假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。公式： $\mathrm{EAC = AC + [(BAC - EV) / (CPI\times SPI)]}$ 。

（4）储备分析。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。

如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

# 3. 完工尚需绩效指数

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的EAC。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式： $\mathrm{TCPI} = \frac{\mathrm{BAC - EV}}{\mathrm{BAC - AC}}$ 。

TCPI的概念可用图11-8表示。TCPI的计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC减去EV）除以剩余资金（可以是BAC减去AC，或EAC减去AC）。

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图11-8 完工尚需绩效指数（TCPI）

如果累计CPI低于基准（如图11-8所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图11-8中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、项目剩余时间和技术绩效）后才能判断；如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI（EAC）线所示。基于EAC的TCPI公式： $\mathrm{TCPI} = (\mathrm{BAC - EV}) / (\mathrm{EAC - AC})$ 。表11-2列出了EVM的计算公式。

表 11-2 挣值计算汇总表

<table><tr><td>缩写</td><td>名称</td><td>词汇定义</td><td>使用方法</td><td>公式</td><td>结果说明</td></tr><tr><td>PV</td><td>计划价值</td><td>为计划工作分配的经批准的预算</td><td>某时间点计划完成的工作的价值</td><td>PV=计划完成工作的计划价值之和</td><td></td></tr><tr><td>EV</td><td>净值</td><td>对已完成工作的测量,用该工作的批准预算来表示</td><td>某时间点所有已完成工作的计划价值,与实际成本无关</td><td>EV=已完成工作的计划价值之和</td><td></td></tr><tr><td>AC</td><td>实际成本</td><td>在给定时间段内,因执行项目活动而实际发生的成本</td><td>某时间点所有已完成工作的实际成本</td><td>EV=已完成工作的实际价值之和</td><td></td></tr><tr><td>BAC</td><td>完工预算</td><td>为将要执行的工作所建立的全部预算的总和</td><td>总计划工作的价值,项目成本基准</td><td>BAC=总计划工作的价值</td><td></td></tr><tr><td>CV</td><td>成本偏差</td><td>在某个给定时间点,预算亏空或盈余量,表示为净值与实际成本之差</td><td>某时间点已完成工作的计划价值与实际成本之差</td><td>CV=EV-AC</td><td>正值=低于计划成本正好0=按计划成本负值=超出计划成本</td></tr><tr><td>SV</td><td>进度偏差</td><td>在某个时间点,项目与计划交付日期相比的亏空或盈余量,表示为净值与计划价值之差</td><td>某时间点已完成的工作与计划完成的工作之差</td><td>SV=EV-PV</td><td>正值=比计划提前正好0=按计划进行负值=比计划滞后</td></tr><tr><td>VAC</td><td>完工偏差</td><td>对预算亏空或盈余量的一种预测,是完工预算与完工估算之差</td><td>项目完成时的成本估算差距</td><td>VAC=BAC-EAC</td><td>正值=低于计划成本正好0=按计划成本负值=超出计划成本</td></tr><tr><td>CPI</td><td>成本绩效指数</td><td>测量预算资源的成本效率的指标,表示为净值与实际成本之比</td><td>CPI为1意味着项目完全按照预算进行,其他值表示超出或者低于预算的比例</td><td>CPI=EV/AC</td><td>大于1=低于计划成本正好1=按计划成本小于1=超出计划成本</td></tr><tr><td>SPI</td><td>进度绩效指数</td><td>测量进度效率的指标,表示为净值与计划价值之比</td><td>SPI为意味着项目完全按照进度计划进行,其他值表示计划的工作超出或低于预算成本的比例</td><td>SPI=EV/PV</td><td>大于1=比计划提前正好1=按计划进行小于1=比计划滞后</td></tr><tr><td rowspan="4">EAC</td><td rowspan="4">完工估算</td><td rowspan="4">完成所有工作所需的预期总成本,等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算</td><td>如果预期项目剩余部分的CPI不变</td><td>EAC=BAC/CPI</td><td rowspan="4"></td></tr><tr><td>如果未来工作将按计划速度完成</td><td>EAC=AC+(BAC-EV)</td></tr><tr><td>如果最初计划不再有效</td><td>EAC=AC+自下而上的ETC</td></tr><tr><td>如果CPI和SPI都会影响剩余工作</td><td>EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI×SPI)</td></tr><tr><td rowspan="2">ETC</td><td rowspan="2">完工尚需估算</td><td rowspan="2">完成所有剩余项目工作的预计成本</td><td>假设工作继续按计划进行</td><td>ETC=EAC-AC</td><td rowspan="2"></td></tr><tr><td>重新自下而上估算剩余工作</td><td>ETC=重新估算</td></tr><tr><td rowspan="2">TCPI</td><td rowspan="2">完工尚需绩效指数</td><td rowspan="2">为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达成的成本绩效指标,是完成剩余工作所需成本与可用预算之比</td><td>为完成计划必须保持的效率</td><td>TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)</td><td rowspan="2">大于1=难以完成正好1=正好完成小于1=轻易完成</td></tr><tr><td>未完成当前完工估算必须保持的效率</td><td>TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)</td></tr></table>

# 4. 项目管理信息系统

项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个挣值分析指标、绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

# 11.6.3 输出

# 1. 工作绩效信息

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用净值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。

# 2. 成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

# 3. 变更请求

分析项目绩效后，可能会就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

# 4. 项目管理计划（更新）

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理，需要变更请求的项目管理计划组成部分包括：

- 成本管理计划：该计划中需要更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。

成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。在某些情况下，成本偏差可能太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

- 绩效测量基准：在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

# 5. 项目文件（更新）

可在控制成本过程更新的项目文件主要包括：

- 假设日志：成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效因素的假设条件。
- 估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据。

成本估算：可能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率。

- 经验教训登记册：有效维护预算、偏差分析、净值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
- 风险登记册：如果出现成本偏差，或成本可能达到临界值，则应更新风险登记册。

# 11.7 本章练习

# 1. 选择题

（1）过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本是

A. 沉没成本

B. 机会成本

C. 间接成本

D. 直接成本

参考答案：A

（2）项目成本管理过程不包括

A. 规划成本管理

B. 估算成本

C. 结算成本

D. 控制成本

参考答案：C

（3）某企业董事会讨论全年重大项目成本管理计划，为控制风险，要求每个项目可接受的成本区间为不超过 $\pm 5\%$ ，这属于管理计划中 的规定。

A. 精确度

B.绩效测量规则

C. 绩效测量规划

D. 准确度

参考答案：D

（4）三点估算中贝塔分布的计算公式为

A. $C_{E} = (C_{O} + C_{M} + C_{P}) / 3$

B. $C_{E} = \left(C_{O} + 4 C_{M} + C_{P}\right) / 6$

C. ${\mathrm{C}}_{\mathrm{E}} = \left( {{\mathrm{C}}_{\mathrm{O}} + {\mathrm{C}}_{\mathrm{M}} + {\mathrm{C}}_{\mathrm{P}}}\right) /6$

D. $C_{E} = \left(C_{O} + 4 C_{M} + C_{P}\right) / 3$

参考答案：B

（5）在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。其中完工偏差的表达公式是

A. $\mathrm{{CV}} = \mathrm{{EV}} - \mathrm{{AC}}$

B. VAC=BAC-EAC

C. $\mathrm{SV} = \mathrm{EV} - \mathrm{PV}$

D.EAC=AC+（BAC-EV）

参考答案：B

# 2. 判断题

判断下列表述正误，正确的选 $\sqrt{}$ ，错误的选 $\times$ 。

（1）管理储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。 （）

（2）对易变性高，范围并未完全明确，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。 （）

（3）自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。 （）

参考答案：（1）× (2）√ (3）×

# 3. 思考题

项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。请简述发生成本失控的主要原因有哪些？

参考答案：略

第11章 项目成本管理

第11章项目成本管理